Next Level High Performance Teams (NL-HPT)

Onze Next Level High Perforamce Teams aanpak om het voortbrengen van software in teams te versnellen bestaat uit drie stappen en twee focusgebieden. Het eerste focusgebied betreft de systeemkant van de organisatie, en het tweede focusgebied betreft de gedragskant. Beide focusgebieden vereisen een verschillende aanpak, maar hebben ook overlap en een wisselwerking. Onze aanpak omvat beide focusgebieden en de wisselwerking ertussen. De drie stappen zijn:

  1. Bepalen stip op de horizon
  2. Het uitvoeren van een Software Delivery Performance Scan (SDPS) op de Software Development Life Cycle (SDLC).
  3. Het verbetertraject op basis van de scan

 

Hieronder volgt een uitwerking per stap.

 

1. Bepalen stip op de horizon

Samen met u bepalen we de stip op de horizon die u wilt bereiken. Dit kan bijvoorbeeld zijn:

  • Minder productionele verstoringen
  • Verhogen van de snelheid van uw ontwikkelteams
  • Het wegsnijden van waste wat een kostenreductie geeft.

Op basis van deze stip bepalen we het zogenaamde mission statement die de stip op de horizon verwoordt. Deze stip wordt gebruikt om alle betrokkenen tijdens het gehele traject daarop te richten en ernaartoe te laten bewegen. Daarom moet het een korte zin zijn die energie geeft aan het nog op te starten verbetertraject en. Het is erg belangrijk voor het welslagen van het verbetertraject dat dit mission statement goed gekozen wordt. Wij helpen u daarmee. Tevens zal het mission statement in combinatie met de uitkomsten van de scan en de door u benoemde doelen een verbeter backlog opleveren die geprioriteerd is aan de hand van het mission statement, mate van belang, urgentie en low hanging fruit.

 

2. Het uitvoeren van de Software Delivery & Technology Architecture Scan (SDTAS)

We onderzoeken de organisatie, de cultuur, de processen, de teams en de mensen ín de teams (een nulmeting). Door middel van interviews en deskstudy krijgen we inzicht in werkwijze, kennis, kunde en gedrag van de teams t.b.v. de vervolgstappen. Zie ook hier.

 

Software Delivery Performance Model

Wij hebben een model ontwikkeld met de DevOps filosofie als uitgangspunt. Ook zien wij continuous delivery als een belangrijk paradigma in ons model. We hebben ons laten inspireren door de 24 capabilities, zoals beschreven in het boek Accelerate[1]. Ons model gaat nog een stap verder dan alleen DevOps, Continuous delivery en Accelerate omdat we vinden dat daarin een aantal aspecten die van cruciaal belang zijn voor het versnellen en verbeteren van software delivery onderbelicht zijn. Denk hierbij aan gedragsaspecten die de 24 practices uit Accelerate versterken, de koppeling naar de Business (de gehele gebruikersorganisatie en in het bijzonder de Product Owner), de koppeling naar Beheer en het wegnemen van blokkerende weeffouten in het organisatiesysteem (die het gewenste gedrag in de weg zitten).

DORA metrics

DORA metrics zijn het resultaat van zes jaar onderzoek uitgevoerd door het DevOps Research and Assessments (DORA) team en betreft 4 metrieken:

  • De implementatiefrequentie
  • De gemiddelde doorlooptijd voor wijzigingen
  • De gemiddelde tijd tot herstel
  • Het wijzigingsfoutpercentage

 

Deze metrieken bepalen hoe succesvol een bedrijf is in DevOps. De resultaten en gegevens van het DORA-onderzoek zijn een meetstandaard geworden voor het volgen van development en delivery prestaties.

 

Waarom zijn de DORA metrics zo belangrijk om bij te houden vanuit een DevOps-prestatieperspectief? Deze metrieken helpen DevOps en technische leiders om de doorvoer (snelheid) en stabiliteit (kwaliteit) van softwarelevering te meten. Ze laten zien hoe goed ontwikkelteams sneller en betere software leveren aan hun klanten. Het is een graadmeter aan de hand van concrete gegevens, zodat aan leidinggevenden kan worden gerapporteerd over de DevOps-prestaties van de organisatie. Op basis hiervan kunnen aanbevelingen voor verbeteringen worden gedaan.

Bepalen weeffouten in het organisatiesysteem

Door individuele gesprekken, deskstudy (beschreven processen en rolbeschrijvingen) en het bijwonen van een aantal overleggen (observatie) zullen we ons een beeld vormen van de huidige status van de werkwijze. De norm Enterprise Engineering zal worden gehanteerd om blokkerende weeffouten in het organisatiesysteem bloot te leggen. Het is niet de bedoeling om álle weeffouten te beschrijven. Een blokkerende weeffout is een weeffout in het organisatiesysteem dat het gewenste gedrag in de weg staat.

Bepalen huidige en gewenste cultuur

Tijdens de scan gaan we vaststellen wat de huidige en wat de gewenste cultuur is. Door middel van interviews en groep sessies met medewerkers en het management wordt vastgesteld wat die huidige cultuur is, in termen van gedrag. Niet de cultuur zoals wordt gedacht dat deze is, maar hoe deze wérkelijk is. Daarnaast vormen we gezamenlijk een beeld van gewenst en ongewenst toekomstig gedrag. In stappen:

 

  • De succesvolle toekomst ‘dromen’ en het daarbij behorende gedrag beschrijven
  • De falende toekomst ‘dromen’ (de nachtmerrie eigenlijk) en het daarbij behorende gedrag beschrijven
  • Aldus het te ontwikkelen/af te leren gedrag te definiëren door te inventariseren wat nu de situatie is
  • Doorvertaling naar concreet (actionable) gedrag in specifieke situaties. Prioriteren van gedragskenmerken waarmee we gaan werken.

 

Op basis van de verkregen inzichten maken we een analyse. Deze analyse geeft inzicht in potentieel te verbeteren (werk)situaties, processen, rollen, gedrag en vaardigheden. In samenspraak met u bepalen we de mogelijke verbeteracties en interventies door een of meerdere coachvragen te formuleren met bijbehorende manier om te meten hoe de verbetering zichtbaar wordt. Deze geldt als leidraad en als meetlat om te kijken of we met coachen het mission statement bereiken.

 

Volgorde

Tijdens de scan doen we een voorstel om met een aantal teams te beginnen en ook welke teams dat zijn. De andere teams haken aan zodra de eerste teams al met de nieuwe werkwijze werken en de eerste successen zijn geboekt. Het is de bedoeling dat eigen medewerkers het voortaan zelf kunnen. Opleiden, coachen en begeleiden is onderdeel van het verbetertraject.

 

Ordenen verbeterpotentieel

Voor de ordening en structuur van de verbeterpunten die volgen uit de scan gebruiken we de A3 Thinker methodiek. Per verbeterpunt worden de volgende punten beschreven en visueel gemaakt: achtergrond, huidige situatie, probleem, doel, analyse, maatregelen, implementatie, bevestiging en follow-up. De gehele SDLC is onderwerp van de scan.

 

Daarna gaan we met elkaar in gesprek. Aan de hand van de doelen (het mission statement) bespreken we de uitkomsten van de scan. Samen bekijken we waar de hoogste prioriteit ligt en voeren we het gesprek over het veranderpotentieel van de teams. Zo krijgt u een totaalinzicht van de mogelijke verbeteringen:

  • Hoe scoren de verschillende teams op alle aspecten van het Software Delivery Performance Model?
  • Wat zijn de verbeterpunten o.g.v. Software Delivery Performance, blokkerende weeffouten in het systeem en gedragsissues? En per verbeterpunt:
    • Welke prioriteit heeft het verbeterpunt? Hiervoor maken we samen een backlog.
    • Welke maatregelen kunnen worden genomen om het verbeterpunt te realiseren?
    • Een inschatting van de hoeveelheid benodigde tijd voor de implementatie van de verbetering.
  • De DORA metrics per team
  • Op welke punten is er alignment met lopende verbeterinitiatieven, op welke punten het een aanvulling betreft en op welke punten er een tegenstrijdigheid is met lopende verbeterinitiatieven?

 

3. Het verbetertraject op basis van de scan

Dit traject bestaat uit een aantal onderdelen:

  • De maatwerk workshop ‘Next Level HPT for Teams’ wordt per team gegeven. Het gehele team wordt bewust gemaakt van de aspecten die een rol spelen in de Software Development Life Cycle en wat dat betekent voor het team en de rol van het team.
  • De teams coachen door als actief teamlid in het team plaats te nemen. We helpen om te verbeteren en de theorie ook in de praktijk toe te passen. De praktijk is namelijk een veel complexere omgeving en bevat veel meer en ingewikkeldere situaties dan we in een training kunnen oefenen. Onze coaches nemen plaats in de teams en hanteren het principe van voor doen, samen doen, zelf doen en begeleiden de teams c.q. individueel hierin op de specifieke behoeften.
  • Parallel zullen we een of meer gildes opzetten om een lerend mechanisme te implementeren. De gildes zijn het kenniscentrum waarin de mensen samen de kennis, kunde, ervaring en strategie uitwisselen en van elkaar kunnen leren. Dat is dus iets van, voor en door de engineers zelf. Tevens kunnen deze gildes een plaats zijn waar interessante sprekers uit verschillende communities kennis komen delen.

 

Bepalen Change Agents

Change Agents zijn mensen naar wie iedereen luistert als ze beginnen te praten, mensen op wie wordt gelet, mensen wiens mening telt. Dit kunnen managers zijn, maar dat hoeft niet per sé. Change Agents hebben ook een groot netwerk binnen de organisatie. Een paar Change Agents zouden voldoende moeten zijn om invloed uit te kunnen oefenen op iedereen binnen de organisatie (het opgetelde netwerk van de Change Agents bestrijkt alle medewerkers). In overleg zullen we de selectie doen van de Change Agents.

 

Vervolgens bekijken we hoe deze Change Agents in de geplande transformatie zitten: verwelkomen ze deze of zijn ze erop tegen? Als er veel weerstand zit, zullen we die weerstand allereerst de nodige aandacht geven. Als er weinig tot geen weerstand zit kunnen de Change Agents de Leidende Coalitie vormen van het verandertraject.

 

Workshop High Performance IT

Deze workshop is een interactieve 1/2e dag overview waarin we de teams een spiegel voorhouden en confronteren met wat het betekent om een High Performance Team te zijn. Deze is bedoeld voor gehele teams inclusief de manager(s). Iedereen wordt bewust gemaakt van het feit dat er een gezamenlijke verantwoordelijkheid is voor software delivery en het continu verbeteren van dat proces. De workshop bestaat uit interactieve stukken theorie en oefeningen om deze theorie ook in de praktijk te zien werken.

 

Verandermanagement aspecten in het verbetertraject

We zien dit verbetertraject als een middle-out (een combinatie van topdown en bottom up veranderingen) verandertraject dat zich zowel op systeem- als op gedragselementen richt om de nieuwe manier van werken duurzaam te laten beklijven. Aan de ene kant zal het management anders moeten sturen en zij zullen kaders moeten geven voor de uitvoering van het werk. Tevens zullen er andere vragen gesteld moeten worden dan voorheen en ander gedrag moeten worden vertoond. Daarom omhelst dit traject de volgende activiteiten die uitgevoerd zal worden:

  • Senior coaching op managementniveau zodat zij de juiste kaders kunnen stellen, vragen kunnen stellen en het gewenste gedrag gaan vertonen.
  • Een overview training van “Wat is een HPT en waarom is dat anders dan een gewoon team?” aan (hoger) management.
  • Coaching op de werkvloer. Onze coaches maken gebruik van het principe voor doen, samen doen, zelf doen. Dus niet van een afstand roepen dat het anders moet, maar zelf de handen uit de mouwen steken en laten zien hoe het moet.
  • Het meten van de resultaten van de gedragsverandering, zowel van het management als de teamleden.
  • Om gedragsverandering mogelijk te maken kiezen wij voor het gebruik van Psychologische Gedragsinterventies (PGI’s). Zie Bijlage E Gedragsverandering. Per gedragskenmerk van het gewenste gedrag bepalen we:
    • Deskstudy: welke gedragsinterventie maken kans om succesvol toegepast te worden
    • Effectmeting interventie op deelpopulatie (experiment met 1 of meer teams)
    • Aanpassen interventies indien onvoldoende effect, recursie totdat effect goed genoeg is
  • Daarna zetten we de succesvolle interventies breed uit. We doen effectmetingen in de tijd. En we voeren ook evaluaties uit van de geselecteerde gedragskenmerken, de geselecteerde Change Agents en de snelheid van verandering door middel van regelmatige retrospectives (tussentijdse evaluaties).
  • Eindmeting van de effecten van het gedragsverandertraject en de evaluatie vinden aan het einde van het gehele traject plaats.
  • Gedurende het traject wordt maandelijks gerapporteerd over de voortgang.

 

[1] Accelerate, The Science of Lean Software and DevOps: Building and Scaling High Performing Technology Organizations

Naar het overzicht

Carlo van Driel
Directeur 
carlo@qualityaccelerators.nl
06-12913682

Huib Schoots
Directeur 
huib@qualityaccelerators.nl
06-24641033

Theo Janssen
Business development
theo@qualityaccelerators.nl
06-15022781